又见联盟，这一次是在两个在华外企之间。

    一个月前，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始进行对抗抑郁药“欣百达”的联合营销。据礼来中国区总裁欧泰格介绍，礼来与德国勃林格殷格翰将侧重于不同的客户，礼来的强项在精神专科医院和心理诊所，而德国勃林格殷格翰则与综合医院的神经科联系紧密，如果没有联合营销，单靠一家公司的力量不能实现最快速度的推广，而展开合作将拥有更多的资源，产生更大的成绩。

    在外企，这样的联盟并不少见。从诺华与GSK成功缔造的兰美抒，到罗氏与拜耳合作的力度伸，无不在诠释着一个道理：“没有永远的朋友，但也没有永远的敌人”。他们往往能够借助合作，实现资源共享而最终达到共赢。

    反观本土企业，虽然直至今日各种各样的联盟依然此起彼伏，例如价格联盟、工商联盟及区域联盟等等。但联盟的结果往往不尽如人意。大到当年叱咤一时的沪、京、津、渝、穗等5大城市的医药商业企业共同组建的“中国医药商业经济联盟”，小到河南、沈阳、广州等单一区域范围内的联盟，迄今几乎销声匿迹。这些本土案例似乎又在验证着另一句箴言：“没有永远的朋友，只有永恒的利益”。

    同样是联盟，结果最终何以差异巨大？

    失败率普遍大于成功率

    纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟，很多国外公司甚至是著名的跨国公司也难逃联盟失败的命运。

    首先我们需要明确的是，作为企业组织关系的一种制度创新，战略联盟是现代企业强化竞争优势的重要竞争手段。

    一如上面提及的种种案例，两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等战略初衷，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立起一种较为稳固的合作伙伴关系，就可以认定他们已经达成了某种联盟。

    其意义显而易见。以近两年本土企业的联盟来说，大多是医药工商企业迫于利润压力，医药企业需要压缩中间环节，医药商业共享资源控制终端等都是特定环境下的整合，是社会资源节约的一种体现，是医药工业和商业利润严重偏低的一种救赎。

    从表面上看，联盟将节约联盟内各企业的运营成本，医药上游供应商也多了一种营销选择，同时也增强了医药行业向政府提出合理建议的力量，也便于行业规范通过非政府的市场规律来解决。同时，联盟也使一些弱势企业失去生存机会，因为巨大的采购联盟是一种强强联合，市场经济的生存法则是“相信实力而不相信眼泪”。

    当然，令人匪夷所思的是，本土企业的大多数战略合作终以失败而告终。诚如以一位外企人士所言，原因在于中国企业在思维上“只觉得自己的东西好，但并不愿意和别人分享利润。”言下之意，本土企业似乎缺乏先天合作共赢的“基因”。

    事实真的如此吗？天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。在企业之间，利益永远理所当然地排在第一位，即使是外企，如果有能力独享利益也不见得愿意分享。

    实际上，纵观战略联盟兴起的若干年，并非只有中国企业间的战略联盟沦为失败的大多数。即使是常常为了各种各样的原因组成联盟的很多国外公司甚至是著名的跨国公司，也难逃联盟失败的命运。十几年前，IBM和苹果公司推出了一个瞩目的战略联盟，包括成立合资企业和投资研究。双方希望结盟后能压倒英特尔及微软，然而却不尽人意。8年后，联盟逐渐瓦解，只留下未圆的梦想、破裂的关系和白费的努力。

    管理学家的理论研究更具有说服力。他们的研究结论是，虽然战略联盟有可能为所有合作伙伴创造一个双赢的机会，但注定失败率高企。按照他们的研究，成熟企业战略联盟的寿命周期平均值为7年左右，大约有50%~60%的战略联盟都以失败告终。也就是说，企业的观念、成熟程度和国别等客观因素并不是多数战略联盟失败的主因。

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