看下一家民营营利性医院的纳税清单，营利性医疗机构3年免税期，3年后收个人收入调节税20%，营业税5%，另外再缴纳营业税的11%作为河道清理费、教育附加费、城建维修费（分别为1%、3%、7%）。以上相加大约占医院营业额8%，此外还有年底缴纳的企业所得税33%。如果考虑到公立医院能够获得的相当于其营业收入8%左右的政府财政补贴，双方由于政策壁垒导致的收入差距将达到16%。

    另外，由于中国医保体制尚不健全，民营医院很难被纳入到医保定点单位中，而上不了这份医保定点单位名单也就成了部分民营医院的软肋。可以看到，民营医院纳入医保的资质评级十分严格，比如上海医保局规定，纳入医保的民营医院一般必须具有三级医院的水平，同时只能参照一级医院的标准进行收费。这表明，民营医院即使有幸被纳到医保定点单位，但其将承受更多的税收负担，税后利润将十分微薄。

    表一非营利性医院与营利性医院的主要区别
   

    2 新医改方案下的民营医院机会
   
    2008年3月中国政协十届五次会议医卫界联组会议上，卫生部党组书记高强在对新医改方案进行介绍时透露，发展民营医院将成为今后发展卫生事业的一个重要方面，国家将对民营医院实行“国民待遇”。

    根据北京大学等十套新医改方案内容显示，除国务院发展研究中心方案外，大家对民营医院大多持鼓励态度。在政府加大医疗体制改革的大背景下，随着新医改方案的披露在即，困境中挣扎多年的中国民营医院开始看到曙光。

    表二新医改十套方案关于民营医院的建议
   

    3 民营医院参与中国医疗改革的模式探索

    目前，民营医院参与中国医疗体制改革的成功模式尚不多见，这其中上海蓝十字管理下的浦南医院模式和仇和的昆明式医改具有很强借鉴意义，龙耀资本略加整理，供各位参考。

    3.1 上海蓝十字管理下的浦南医院模式

    在公立医院改革的道路上，上海蓝十字医院管理投资有限公司（以下简称蓝十字）走出了整体转制、公私合股制之外的第三条道路——“国有民营，委托管理”，这一模式被称为浦南医院模式。

    浦南医院经蓝十字管理后，年均收入增长保持在8%左右，2007年盈利1，000多万元，在大部分拿着政府补贴的公立医院依然身陷亏损的情况下，浦南医院能够取得如此成绩实属不易。蓝十字董事长陈公白对此很开心，数据显示，2007年1-9月，上海公立医院亏损3.8亿元，预计全年将达到5亿元。而全国范围内，2006年，有820家医院亏损额大于1,000万元，其中46家医院亏损在5,000万到1亿之间，另有16家医院亏损额大于1亿元，公立医院平均负债率27.6%。

    浦南医院何以取得如此成绩？蓝十字对浦南医院采取了怎样一种管理模式？大家可以参考福布斯的如下报道。

    今年75岁的陈公白是中国有名的神经外科专家。1960年从苏联研究生毕业后归国，他便在上海著名三甲医院——华山医院参加工作。1964年他因从一名11岁男童的脑深部成功取出一个鸭蛋大的肿瘤而在医学界名声大震。其后又因首创颅脑外科手术中使用针刺麻醉而被接纳为国际外科学会首批中国会员。陈公白在文革期间因曾想设立脑外科研究所，走“苏修路线”而被批判并罚去打扫厕所。“平反”后，他在1984年成为华山医院历史上最年轻的院长。1987年只身来到香港创业，凭借经营医疗器械和保健事业而积攒下了“第一桶金”。

    2002年创立蓝十字时的陈公白并没有想到今天的发展，他的目的仅仅是在上海建立一所专业脑科医院。“过多的医疗资源集中在一家医院的体制下，华山医院的特色科室——脑外科手术供不应求，现在也是，做一个手术甚至要排几个月的队。”依然不能摆脱医生情结的陈公白2000年从香港归来后萌生了创办一所专业脑科医院的想法。而此时在全国，公立医院面向民营资本的投融资体制改革早已开始。上海浦东区政府也启动了引进民营资本创办浦南医院脑科特色的改革尝试。

    共同的脑外科背景让陈公白和浦南医院院长刘卫东一拍即合。“当时有55家投资能力在4亿以上的企业协商跟我们合作，但其中90%以上是纺织、地产等投资商，并不懂医疗。习惯了百分之三四十利润回报的中国第一代老板们，并不能忍受这个行业每年只有百分之几的回报。”认为医院是公益性与盈利性并重的刘卫东最终选择了更懂医院管理的陈公白。

    “但我们没有想到改革这么艰难。”陈公白说，历经3年协商，蓝十字最终在2003年拿下了浦南医院的管理权。模式也由最初的整体转让变成了“国有民营，委托管理”，条件是必须保证国有资产每年3%的增值，超出3%的部分由蓝十字和政府五五分账，另外还被允许投资4亿元兴建一所可以“民有民营”的脑科医院。

    “主要阻力在于干部人事制度。”刘卫东遇到了公立医院改制中的普遍“症结”。在现有体制下，公立医院的医生、护士守着的是一个终身聘用的“铁饭碗”，而职称、养老、保险也与“公立”两个字紧紧地捆绑在一起。而“民有”则意味着编制被取消，所有员工将竞争上岗。在长达两年的讨价还价中，最终蓝十字确立了“国有民营”的模式，并用“老人老办法，新人新办法”获得了部分人事任免权：医院原有的事业编制人员仍然维持原事业编制不变，新聘用人员按照劳动法和劳动合同条例处理。

    转制成民资管理的上海市浦南医院依然遵守着国家物价局所规定的定价标准，在刘卫东看来，仅仅是管理的提升就足以产生不小的利润空间。

    “其实公立医院普遍人浮于事，人员砍掉1／3，照样能运转。在国外600张床位只配备60多个医生，而我国的规定是200到300个医生，实际上配备的更多。如果浦南医院能再减少七八十人，医院的运转会更好。”人员的掣肘依然让今天的刘卫东颇为苦恼。但是即便这样，人员精简的优势已经足够浦南医院在周边医院的竞争中胜出。从改制至今，拥有600张床位的浦南医院职工人数已经从1,000多减少到了900多人。按照每人年均支出8.5万计算，一年就能够节约成本近千万。而在浦南医院向北不远的地方，拥有753张床位的东方医院却有1,639名职工。

    蓝十字将浦南医院的后勤保障全部承包给专业供应商，甚至连医生的工作服都采取了租赁。“医院竞争力的提升在于专注于医疗技术提高，事实上很多院长并不是管医疗，而是在管后勤。”刘卫东说。他采用了更加先进的IT系统以减少每年数百万份的文件传送，通过密切监控水电煤的使用来控制成本支出。他还像上市公司那样制作年报，将医院指标事无巨细的予以公布，以期实现医院的透明运作。

    “现在这里的服务好多了，以前住半个月的院根本见不到科主任，现在总能见到2、3次。老病号如果三个月没有来，总会接到医院的电话询问病情。”服务水平的提升是杨根宝能够感觉到的最直观的变化。而背后则是医务人员考核制度的确立。在2008年一份14页的考核责任书中，医疗部、护理部、办公部、经济部和科教部对科室制定了数百条指标，甚至连病案书写格式和输液滴速等细节都被规定其中。各科则以此为依据实现对每个医护人员的量化考核，并与每个人的奖金挂钩。“在绩效考核互动方面，曾经有科主任在被考核内容上为了数字问题拿出很多科室资料来说明，以便客观全面反映问题。”浦南医院经济部主任、心内科副主任陆惠忠坦言医护人员颇有压力。相应的是薪资水平的提升。据浦南医院年报显示，2007年浦南医院薪资水平上升9.18%。“职工最高奖金和最低奖金之间有时会拉开很大的距离。”刘卫东说。

    在陆惠忠看来，改制带来的一大好处是医院融资能力的增强。“以前引进设备需要财政拨款支持，现在可以通过医院的融资解决一部分，而设备租赁也会使用。”他说。而对医院而言，更新的技术、更先进的技术往往意味着医疗水平的提升和进入一个更加高端的市场。2007年，浦南医院年门急诊人数增长3.29%达到63万，而反应医院技术水平的住院手术次数则从3,910例上升到4，291例，增长了9.74%。

    “跟政府和公立医院的合作并不能以盈利为首要目的，医院并不是普通的投资项目，在投资效益和公益性之间，公益性更重要。”陈公白认为让医院具有更多的公益性是构成双方合作的基础，而对回报的预期要放得更加长久，“投资以正当手段盈利的医院，想在3到5年时间内实现盈利是不可能的。”在浦南医院的街对面，陈公白梦想中的脑科医院已经破土动工，预计明年开业。这所总投资达4亿元的蓝十字脑科医院将采用民办非盈利的模式经营，每年的收益所得将全部用于本身的再投资。

    中国医疗改革的前进和众多投资商对中国市场的觊觎，让蓝十字脑科医院依然有办法从非盈利中获取一定的收益。“我们完全可以通过转让部分股权给他们而实现退出。现在投资是4亿，而建成以后可能价值就是6亿了。”刘卫东说。

    在陈公白看来，一年几百万的管理费收入并不是蓝十字主要的盈利手段。“我们今年有可能再签下10家公立医院进行管理。”陈公白想用一种新的模式挖掘公立医院改革中的商机，“等管理的医院达到一定的规模，设备采购、技术推广、后勤供应甚至病人看护都会成为更大的利润来源。”他力图在医院管理中实现“渠道制胜”。而现在蓝十字在浦南医院之外已经拥有了迎博医院、蓝十字体检中心、康复中心等数家医疗机构。而在蓝十字之下，他也已经设立了医疗公司、IT公司、护理公司等多个子公司。不过，由于现在并没有实现足够的规模，这样的模式能走多远他并不清楚。尽管蓝十字预期在2008年将实现5，500万的总收入，但是目前依然处于净投入阶段。

    “我们现在更多的是想先参与到中国医疗卫生改革中，然后在其中寻找机会，”刘卫东说，“实现我们模式的关键是看国家给予民营资本进入公立医院什么样的政策，这就像股票一样，涨肯定是会涨，但是具体什么时候就不知道了。”

    先参与后赚钱，通过对公立医院的管理，这就是蓝十字特色的浦南医院模式。

    3.2 仇和的昆明式医改

    说起医疗改革，不得不提仇和，这位前江苏省委副委书记如今已转任昆明市委书记。“到2012年让民营医疗机构资产占到昆明市医疗机构总资产70%以上”，这是仇和给昆明市医疗体制改革制定的目标。随着仇和的到来，昆明市出台了一系列针对民营资本参与医疗改革的优厚条件，一时间昆明市的医疗改革事业风生水起。

    仇和针对昆明市医疗改革尤其是民营资本方面是怎么做的？其成效如何？大家可以参考福布斯的另一篇报道。

　　徐梅的医院刚刚成立不过一年，但是她已经开始盘算着扩建了。“这段时间大家都很兴奋，政策真的很好。民营医院一直以来都在期待公平，现在昆明市政府给了一个大的机会。”昆明瑞奇德国际医院院长徐梅的开心溢于言表。

　　随着仇和从江苏省副省长履新昆明市委书记，昆明医改一时之间风生水起。2月26日，上任2个月的仇和抛出了一份被称为“5号文件”的《中共昆明市委昆明市人民政府关于加快推进医疗卫生事业改革与发展和进一步加快民营医院发展两个文件》，因其对民营资本的优厚条件，在昆明乃至全国一石激起千层浪。5月5日，统称为“18号文件”的昆明医改四个配套文件出台，其中涉及民营医院的就有两个：《昆明市促进民营医院发展奖励办法》和《昆明市卫生系统深化人事制度改革实施办法》。

　　“昆明现在在建的民营医院已经有10家，总投资在13亿以上，此外还有10多家正在申请之中。”在昆明市卫生局长许勇刚看来效果几乎立竿见影。税收减免、自由选择营利与非营利性、医护人员在公私医院间自由流转、同等标准的加入医保等等，这些民营医院梦想中的“国民待遇”散发的魅力让他们难以抵挡。

　　段智寰是5号文件的支持者之一。她的昆明眼科医院近几年保持着门诊量20%左右的增速，扩建3年多的新院区病床入住已经达到70%。“眼看就不够了。”段智寰筹划着再次扩建自己的医院。文件中“免收建设规费的地方留成部分，服务性收费按最低标准减半收取”的规定对她无疑是个福音。而更让她期待的是民营医院可以自由选择营利性或非营利性的政策，“不算规划中的追加投入，现有院区的投入还有两到三年才能收回。这几年跟非营利性医院一样，所有的收入都重新投在了提高医院设备等建设上，可还要缴纳营利性医院的税收。如果是能够转成非营利性一段时间后能再转成营利性最好。”她说。

　　“昆明的民营医院一直发展较慢，大多数规模都不大。其中的一个核心问题是人，他们的主力多是公立医院的退休、退职人员和大中专院校毕业不久的人员。”许勇刚说。对于医院，一个优秀医生的加入或许意味着一个优势科室的建立。而这往往是民营医院的软肋，对民营医院的不放心、不能参与职称评定、不同的社会保障水平筑起了公私医院之间高高人才壁垒。“一个副高级的医生在公立医院的退休金不少于3,000元，而按照企业标准退休的副高只有1,500元。”昆明市卫生局人事科科长李勤说。因而，昆明建立卫生人才交流中心统一人事服务：从公立医院转投民营医院的将保留3年身份；民营医院从业人员将在资格认定、职称评定学术活动等方面忽地同等对待；将公私医院人员档案、人事统一管理，以避免发生公立医院不放人的状况；按照事业单位标准代办民营医院社会保险，并随人员流动而转接。

　　努力拉近民营医院在税收上与公办医院的距离是昆明医改的重点。民办营利性医院除获得3年免税期外，在免税期后的5年内税收的地方留存先征后返，6到10年减半返还；市级财政每年安排300万用于奖励民营医院中服务质量、群众满意、履行社会责任高的医院；对固定资产投资3,000万以上的民营医院，政府一次性奖励8-10‰。“鼓励民营医院向规模化、优质化发展有利于避免他们的短期性行为。”许勇刚表示这是一举两得。

　　“对于民营医院，我们不求所有但求所用。”许勇刚解释说，昆明总体医疗资源不足，特别是优质医疗资源不足，是此次医改的动因。卫生资源高度集中于省会昆明，是并不发达的云南独特现象。昆明每千人拥有病床3.9张、医务人员5.2人的指标足以让其已经达到全国中等水平，而一旦基数扩大到云南省4,500万人口，这一指数便大打折扣。尽管每年卫生经费已经达到5.4亿，年均增长高达37%，但对于拥有三个国家级贫困县的昆明政府而言，资金投向的重心显然是公共卫生领域。“昆明还没有形成有效适应多层次需求的医疗服务体系，但是如果完全由政府投资建盖一些高端的医疗设施，比如特需病房，用纳税人的钱给少数高消费人群提供服务，有损于社会公平，这块可以交给市场去做。特色服务我们也很缺乏，专科医院中上规模档次的比较不足。社会资本的迅速进入在短时期内有助于改变这种状况。”许勇刚说。

　　到2012年让民营医疗机构资产占到全市总资产的70%以上是昆明的目标。5号文件规定“原则上，各级政府不再新办常规医疗服务机构。”“我们不会考虑出售公立医院，而是希望通过吸收民营资本做大存量。”许勇刚一再强调。截至2007年，昆明共有民营医院78所，资产5.8亿，占到昆明市医疗总资产的15%。“也就是说我们至少要增加50亿的民营医院资产。”他说。

　　吸收社会资本参与公立医院改制是昆明医改的另一个方向。5号文件规定：“采取鼓励和激励政策，吸引各类社会资本，以多种方式参与公立医院改制重组，使其成为独资、股份制或混合所有制，具有独立法人地位的经营主体。”而公立医院改革目标则是“理顺管与办的关系，实行管办分开，建立医院法人治理结构，实行多元化投入，充分调动经营者和广大医务人员的积极性，解放医疗生产力，推动医院自主经营，加快发展。”瞄准公立医院改制机会的上海蓝十字医院管理投资公司首席执行官徐向军最近一个月已经在昆明和上海之间往返了几次。

　　自今年2月起，昆明市儿童医院和第一人民医院的两则招商广告挂在了昆明卫生局网站上。“我们招标的北市区项目预计投资8.6亿，建成一所拥有600-800张床位的医院。”昆明市第一人民医院院长李立介绍说。医疗资源分布不平衡是昆明的另一大特点，在市中心的二环以内一公里方圆区域内集中了昆明几乎所有的大型医院，而新建城区则医院奇缺。拥有40万人口的北市区作为新建城区便没有一家大型医院与之配套。“这里居住的人收入水平较高，我们想将其建成一所面向高端的医院，和现在位于老城区的惠民性质的老医院形成互补。但是我们一年的总收入才2亿多，凭借自身积累建医院难度很大。”李立表示公立医院的扩张急需资金。

　　而对于人生地不熟的外来民营资本来说，选择一所本土公立医院作为合作是个不错的跳板。“公立医院拥有在本地长期积累的品牌和医护人员力量，我们更多的是需要带来资金、技术以及培训就能够比较容易的发展起来。”徐向军表示，和他想法一致的投资者不止一家，第一人民医院项目已有30多家公司报名。

　　“我们对于民营资本的选择不光是资金的问题，更多的是想引进先进的管理理念和技术。如果依然是政府投资或者医院自己贷款建设，医院的管理还是那样的模式。”许勇刚点明方向。按照其日程表，将在2008下半年选择3所乡镇级公立医院开始试点；2009年开始县区级试点，并在30%的乡镇级扩大试点；2010年选择一所市级医院进行试点并完成60%乡镇级和县区级以上公立医院改革；2011年基本完成全市公立医院改革。

　　“民族有了智能和体能就是全能，这两个一靠卫生一靠教育。社会事业是个大事业加大产业，大事业是襁褓产业、摇篮产业，由政府包办。大产业可以推向市场，引导社会资本、市场资本、工商资本和海外资本进入。在卫生领域，就是政府包办疾病控制、血液采集、传染病防治、妇幼保健、突发性事件急救等公共卫生，而常规医疗、特种医疗完全可以市场放开。”在5月13日的昆明（上海）招商会上，仇和如是阐释自己的改革理念，“在经济社会发展到这个阶段出现看病难看病贵是不应该的，关键是弱化和忽视了市场机制。政府有形之手的作用是有限的，市场的无形之手才是无限的。在我看来，和谐发展就是政府的有形之手和市场的无形之手对握。”

    4 期望民营医院的参与

    以上两则民营医院参与模式，一则为企业界的摸索，一则为政府界的探讨，具有较强借鉴意义。

    近年来，一直由国家控制的医疗卫生资源体制弊端逐渐显露出来：医疗资源分配不均，医疗费用居高不下，老百姓无处看病、看不起病等。而从全球医疗改革经验来看，民营资本越是积极参与，越能支持公开医疗卫生体系的运行。随着新医改方案的即将出台，我们希望民营医院能够享受到更多优惠，从而作为一支重要力量积极地参与到中国医疗体制改革的大事业中来，希望民营医院能够为中国医疗卫生体系的健全和发展发挥出重要作用。